南京大学软件学院需求期末复习。

# 导论

问题域：

当现实的状况与人们期望的状况产生差距时，就产生了问题。

要解决问题，就需要改变现实当中某些实体的状态或改变实体状态变化的演进顺序，使其达到期望的状态或演进顺序。

这些实体和状态构成了问题解决的基本范围，称为该问题的问题域（Problem Domain）

解系统：

软件系统通过影响问题域，能够帮助人们解决问题，称为解系统

软件解决问题的基础：模拟与共享

• 软件系统能够与问题域进行交互和相互影响的原因在于，软件系统中的某些部分对问题域中的某些部分的具有模拟特性
  • 软件系统当中含有问题域某些部分的模型（或模拟），常见的模型包括数据模型、对象模型、处理模型等。
  • 问题域中的某些信息能够和模型中的信息建立映射关系
• 这些通过映射建立的共同知识，就是问题域和解系统之间的共享现象
  • 利用数据表模拟库存与金额，坐标模拟位置，账户登录模拟开锁或授权，像素模拟图形，流数据模拟音频视频，状态机、规则或 ai 模型模拟智力
  • 游戏中的 PVE 与 PVP 互动，支付软件中的转账与支付，各种匹配、调度与推荐算法（游戏、商品、打车、短视频、信息流、熟人 \ 陌生社交）
• 最后将解系统的模型操纵与计算结果用于指导现实世界的问题解决
  • 搜索 & 推荐、规划路线、游戏对抗设备授权等等

需求的两个维度:

1. 需求（要求，问题域端）
   1. 信息、娱乐、社交、服务
   2. 直接需求、间接需求
   3. 不切实际的期望
2. 需求规格说明（解系统端）
   1. 数据：现实世界的模型
   2. 功能：对模型的操作，将结果反馈回现实世界，（辅助）解决问题
   3. 过程式分析：以功能分解为核心
   4. 面向对象分析：以封装的数据与对数据的操作为核心

# 画布

# 九大模块

# 客户细分 Customer Segments

** 定义：** 一家企业想要获得的和期望服务的不同的目标人群和机构

细分条件：需求催生新供给、需要新分销渠道和客户关系类型、产生的利润率不同、愿意为某方面的特殊改进买单

需要谨慎处理客户的细分与取舍

划分方式举例

大众市场（mass market）：消费电子、大型零售商

小众市场（niche market）：产业链上的供应商 - 采购商

求同存异的客户群体（segmented）：各类产品线、诺基亚

多元化客户群体（diversified）：3M、YAMAHA、AMAZON / 阿里、SAMSUNG、华为

多边平台 / 市场（multi-sided platforms/markets）：大型互联网平台，例如 B 站

举例 - 英雄联盟品牌

重度玩家（需要）：天梯排位、无限火力、大乱斗

轻度玩家（需要）：云顶之弈、手游、直播 / 视频、社区

玩家群（需要）连接：电竞经理接盘，核心：造星 + 八卦 + 粉圈

关注问题域，以满足人的需要、源自人的体验为核心！

# 价值主张 Value Proposition

定义：为某一客户群体提供能为其创造价值的产品和服务

价值主张是使其选择一家而放弃另一家的原因，解决客户的问题或满足其需求。

每一个价值主张就是一个产品和服务的组合，迎合了某一客户群体的要求。

从这个意义上说，价值主张是一家公司为特定客户群体提供的利益集合或组合。

• 创新性的、革命性的产品或服务
• 既有产品或服务 + 新特点或属性
• 数量上的（价格、服务响应速度）
• 质量上的（设计、客户体验）

有益于价值创造的因素罗列

让事情更简单（痛点）：价格、缩减成本、便利性 / 实用性

让事情更 “复杂”（收益）：定制、设计、品牌地位、可获得性

让事情 “透明”（痛点）：风险控制、一站式服务

创新 newness：满足客户未曾察觉全新需求（没有类似产品的），可以是非技术创新的 – chatGPT v.s. 社区团购

性能 performance：PC 机与显卡（摩尔定律，xp 与 vista，win7 与 win8），智能手机

定制 customization：大规模定制（众筹，联名款）与客户参与创造（MIUI，UGC，用户社区）

保姆式 / 一站式服务 getting the job done：飞机引擎维护、咨询公司、BOT 工程（总包 - 交钥匙）

设计 design：时尚（施华洛世奇）、消费电子产品（苹果、索尼大法、锤子手机）

品牌 / 地位 brand/status：奢侈品（机械手表、名牌包）、潮牌（球鞋、Hip-Hop）、游戏等级

价格 price：廉价航空，小（hong）米（mi），免费经济（羊毛出在猪身上，抢红包）

缩减成本 cost reduction：服务外包（编程，房产销售）

风险控制 risk reduction：保险，额外保障服务

可获得性 accessibility：共（fen）享（shi）经（zu）济（lin），共同基金（股票与货币基金）

便利性 / 实用性 convenience/usability：苹果音乐商店、云计算（网盘、服务器、游戏）

举例 - 微信（渗透率 97%）之外的社交软件

使用场景各有不同，找出同时使用上述过半社交软件的用户不难

以人为中心的产品体验、消费、情感依赖、亚文化社区、个体存在意义

# 渠道通路 CHannels

定义：一家企业如何同它的客户群体达成沟通并建立联系，以向对方传递自身的价值主张

企业与客户交互体系：交流、分销、销售渠道（+ 售后），是用户的交互触点

作用：了解产品与服务、评估价值主张；购买产品与服务、传递价值主张；提供售后支持

渠道阶段：知名度 - 评价 - 购买 - 传递 - 售后

一个渠道可包含一个或全部五个阶段

一个组织可选用自有渠道、合作方渠道、或混用，以追求获益与成本的平衡以及最佳的客户体验

1. 合作方渠道：视频推广（恰饭视频，新趋势：B 站 + PDD），小红书（种草拔草社区），贝业新兄弟，品牌水暖空调门店，电商类互联网平台 – 需要与微信紧密合作的京东与拼多多
2. 自身强渠道：蓝绿大厂、品牌贴牌与认证授权（南极人、日化、米家），能主动引发流量的社交类互联网平台 –（注意奇葩：自带流量的手机淘宝）
3. 混用：移动运营商直营与加盟店，天猫上的苏宁易购官方店（仓储、物流、售后），网易严选（自建平台 + 京东）

渠道通路的重要性

商业的本质，人人互联成本为零的最大发力点

与产品设计的关系微妙：渠道对同类产品竞争起核心作用；过度重视容易引发反噬（品质与信任的失配）- 宝洁 / 联合利华 v.s. 三只松鼠 / 莎普爱思

“产品设计运维一体化”：CH 承载 VP 与 CS 的组合关系，用不断推出的新产品进行营销 – 强化 / 更新 VP，加强 / 拓展 CS 对系列产品服务的认知

（免费）公开渠道：微信公号、朋友圈、小程序、B 站与短视频

# 客户关系 Customer Relationship

定义：一家企业针对某一个客户群体所建立的客户关系的类型

动机：开发新客户、留住原客户、增加销售量或客单价（携程杀熟、杀苹果用户）

1. 免费推广 - 提升忠诚度（全家桶、归属感、情怀）- 提高客单价
2. 新手礼包 / 老用户激活礼包 - 品牌宣传与建设 / 用户等级 - 老客户专属套餐
3. 客户关系与承载的渠道之间要一致（成本还是价值）

客户关系类型

这些类型可能同时存在于企业与某个客户群体的客户关系中

成本导向：自助服务、自动化服务

价值导向：私人服务、专属私人服务、客户共同创造

兼顾：社区（社交裂变、私域流量）

• 私人服务 personal assistance：商场导购、柜台服务与电渠、销售员
• 专属私人服务 dedicated personal assistance：私人银行服务、华为电信设备、健身 / 培训 “私教”
• 自助服务 self-service：话费流量充值、银行普通业务（ATM 与大厅内自助服务）
• 自动化服务 automated services：各类平台推荐系统、网站导航设计（活动、凑单、无货推荐、红色与橙色的加入购物车、立即购买）
• 社区 communities：花粉俱乐部、小米之家、小红书、各类网游社区
• 客户共同创造 co-creation：MIUI，UGC（土豆、B 站、抖音），各种评论（电影书籍 - 豆瓣、旅游住宿 - Airbnb、普通商品 -“自发安利” 与评论区），采纳用户反馈的社区（产品调查问卷、游戏平衡运维）
  • 多边平台商业模式：尽可能多的容纳新用户类型并促进各方交互

# 收入来源 Revenue Streams

定义：企业从每一个客户群体获得的现金收益（扣除成本的利润）

探索用户真正愿意付费的点！

两类收益来源：

1. 一次性交易收入
2. 持续收入（进一步提供产品服务或售后支持）

定价机制

1. 固定（基于静态变量）：目录价、基于产品特性（“青春版”、“畅享版”）、基于客户群（教育版）、基于数量
2. 浮动（基于动态变量）：谈判 / 议价、收益管理（库存与发生购买的时间，如生鲜、熟食、酒店、航班等）、实时市场价格、拍卖

收入来源的方式

资产销售 asset sale：实物产品所有权转让，消费者拥有处置的全部权利。亚马逊销售图书、电子产品等。

使用费 usage fee：电信、宾馆、快递、付费网游点卡、公共交通车票

会员费 subscription fee：健身卡、付费网游月卡、公共交通月票、音乐会员

租赁 lending/renting/leasing：共享单车 / 汽车 / 充电宝，特定资产在特定时间的使用权转移并获益

许可使用费 licensing：专利授权、版权（图片、音乐、字体）、加盟或特许经营

经纪人佣金 brokerage fees：信用卡（交易手续费）、支付平台（交易与提现手续费）、中介

广告费 advertising：传媒、品牌策划、软件业与服务业；广告费增长乏力，分蛋糕的太多

三级价格歧视（差异定价）

按人（杀价、拍卖、杀熟）

按量（批发、团购、套餐、优惠券、峰谷阶梯定价）

按类（可选择的差异化服务：氪金、VIP、加急、视频会员、精装与典藏、机票折扣、社交裂变与私域流量）

# 核心资源 Key Resources

定义：保证一个商业模式顺利运行所需的最重要的资产

作用：价值主张的创造与提供、开拓市场、维护客户关系并获益

持有方式：“自主拥有”、“寻求合作”（租赁、合作伙伴）

• “核心” 意味着稀缺与不可替代，需要花费巨大的成本维系
  • 核心中的核心：对细分客户的认知和对价值主张的塑造
• “拥有” 意味着额外的管理、折旧和 “故障”，“合作” 意味着让出的利润空间与颠覆式的生存危机 – 从 “核心” 向外扩展：拥有 –> 合作

类型：

• 实物资源 physical：生产设备、房屋、车辆、机器、系统、销售点管理系统、分销渠道（腾讯：流量的 “低吸高抛”）
• 知识性资源 intellectual：品牌（可口可乐）、专利（高通与华为）、知识产权与体系（微软、SAP、安卓 / 苹果）
• 人力资源 human：普遍存在，对于创新性和知识密集产业最重要（如 IT 业），出色的营销团队
• 金融资源 financial：现金、信用额度或者股票期权池
  • 内部：花呗、车贷、互联网金融 – “润滑” 消费与经营，电商标配
  • 外部：风险投资（国资）、资本市场 - 助力创新企业快速成长

# 关键业务 Key Activities

定义：保障其商业模式正常运行所需做的最重要的事情

• 作用：创造和提供价值主张、获得市场、客户关系与收益
• 与价值主张强相关，价值主张的具象化
• 构建护城河：商业模式创新 – 构建不可替代的关键业务 – 支撑服务升级 – 基础设施投资 –底层技术突破 – 拥有 / 强化核心资源

类型：

• 生产 production：包含分销网络、渠道等
• 解决方案 problem solving：知识管理与持续的培训
  • 咨询公司麦肯锡、医院
• 平台 / 网络 platform/network：XX 网、Visa 卡、操作系统、应用商店、游戏平台

# 重要合作 Key Partnership

定义：保证一个商业模式顺利运行所需的供应商和合作伙伴网络

类型：

• 非竞争者之间的战略联盟
  • 康采恩（不同业务之间的利益共同体）
  • 微信生态 vs. 苹果生态、Fortnite vs. App Store + Google Play
• 竞争者之间的战略合作
  • 卡特尔（同产业控制产品产量和价格）
  • 红蓝快乐水、微信支付与支付宝、米国两党制
• 新业务的合资公司
  • 托拉斯（多个巨头通过合资公司组成的利益共同体）、
  • 大厂 “生态” ： 3q 大战之后的腾讯联盟 vs. 阿里直系
• 稳定供应关系的供应商和采购商
  • 辛迪加（同产业垄断上游供应和下游销售）
  • 产业园、苹果认证供应商、闭环的互联网影视平台（传统影视产业：制作、发行、院线）

合作动机：

• 优化与规模效应
  • 提高业务效率
  • 降低成本，外包或共享基础设施
• 特殊资源及活动的获得
  • 获得核心资源
  • 高技术产品、销售团队、特许商品、渠道
• 降低风险和不确定性
  • 降低业务风险：
  • 某领域内的战略联盟（蓝光、5g），台湾省与韩国的面板联盟京东方的崛起（09-10 家电下乡，韩国污点证人）

“千播大战” 的结局：熊猫等倒下、斗鱼虎牙合并失败、企鹅电竞解散

• 传统 “文广新” 内容的公有制属性不能变 – 游戏成为在线直播首选
• 以游戏为核心的直播平台幕后 BOSS？ – 热门游戏版权所有者
• 腾讯为何成为热门游戏版权所有者 – 社交渠道的强势（蓝钻 & 心悦）

# 成本结构 Cost Structure

定义：运营一个商业模式所发生的全部成本

确定核心资源、关键业务和重要合作之后，成本核算将相对容易

也有以低成本结构为核心的商业模式（廉航、红米、Zara）

导向（成本结构类型）

• 成本导向 cost-driven：成本最小化，创造并维持极尽精简的成本结构
• 价值导向 value-driven：高端的价值主张与高度的个性化服务

特点：

• 固定成本：管理员工工资，租金，生产设备
• 可变成本：加工工人工资，加班费，广告推广费，水电，原材料消耗
• 规模经济：大宗采购，大规模生产摊薄的固定成本
• 范围经济：渠道的复用（摊薄部分可变成本）

小米台灯为什么那么便宜？

范围经济 + 规模经济的双向红利 – 如何做到：米家生态

# 模块联系

重视模块之间的联系（以及联系的联系）

纵向联系

客户关系 -> 渠道通路 -> 收入来源

关键业务 -> 关键资源 -> 成本支出

跨越的联系

客户关系选择与成本支出导向（定制化、个人化 – 价值导向 VS 自动化、大众化 – 成本导向）

除了价值主张与关键业务，关注建设渠道通路所需的核心资源与重要合作

细分的客户群体是否认同上游的重要合作方与引入的外部关键资源？

联系的联系

平台：多个 “价值主张 - 客户细分” 对的组合才能构成完整的收入来源

吸引用户的主张与用户愿意付费的主张

促进多种不同用户群体的交易：补贴谁？收费谁？

如何运维平台并促进不同用户群体加入

# 商业模式类型

（讨论）建筑风格的意义在于捕获建筑设计的理念，将其作为典型的、可重复使用的描述

# 长尾商业模式

特点：少量多种地销售自己的产品

提供相当多种类的小众产品，每类卖出量相对很少，但汇总的销售收入可以与传统模式销售媲美

• 行业内 20% 的产品占据绝大多数销量
• 长尾模式专注于销售剩下 80% 内尽可能多的品类，并获得可媲美主流产品销售的收入
• 在高效的互联网渠道加持下，专注某领域的部分单品销售也能构成长尾

出现的原因（首次用于描述传媒领域）

• 生产工具的普及：文字发布、视频录制、生产与设计外包
• 销售渠道的普及：互联网
• 连接供需双方的搜寻成本降低：搜索、推荐、用户评级、社区

举例：

图书出版的转型

宽泛内容、大范围读者 – 自助出版、小众作家与读者

国内：生产：选题会 - 出钱包销、渠道：出版商发行 – 赞助发行 – 零售

1. 生产与渠道的工具化

2. 资产生产与销售转向佣金与平台使用费

乐高数字在线

1. 生产（本身标准化程度高）与渠道的复用

2. 提高用户忠诚度，挖掘用户额外需求

价值主张：1. 提供宽范围的非热销品，可以与热销品共存 2. 也可能基于用户创造，并由平台支持

客户细分：需要同时找到小众客户和小众产品提供者（拥抱自主音乐人的网易云音乐，Steam）

渠道通路：依赖于多边平台（互联网）去连接小众客户和产品

收入来源：五花八门 - 广告、产品销售、订阅费（B 站 Up 主收益）

“长尾的平台” 与 “平台的长尾”

• 为长尾内容服务的主流类型平台：B 站、Steam
• 与同领域内平台相比属于长尾类型的平台：社交软件基于场景的 “生态位”：微信、QQ、Soul、贴吧、陌陌 & 探探、比心、Blued、 GitHub
• 为 ** 长尾内容服务的长尾类型平台：**A 站：转为专注二次元内容

长尾的发展趋势：坚持 – 转化

“长尾之后”

• 突破因传统生产、设计、营销导致的二八曲线，长尾部分扁平化；形成若干 “小众中心”，并分别向 “大众中心” 转化

成功转化

• B 站：二次元 – Z 时代文化社区 – “共情”
• 原神：二次元 “仿品” – “Genshin Impact” – “造梦”

失败转化

• 完美日记：李佳琦专属 – 过度营销、产品力不足
• 钟薛高：高价差异化体验 – 落地普通商超（平价产品）
  • 钟薛高与普通商超冰柜：客户与渠道的不匹配（价格）
  • 2023：推出 AI 加持的、面向线下的 3.5 元 sa’saa 棒冰

行业观察者眼中的年轻流行变化

• BM、JK、Lo 裙、汉服、lululemon
  • 传统成衣的转化
• 潮流玩具、盲盒（Pop Mart 港股上市，back to play）
  • 面向儿童玩具的转化
• 狼人杀、剧本杀、密室逃脱
  • KTV 的转化
• 江南百景图、动物森友会
  • 竞技类游戏的转化，竞技类游戏又是 MMO 类网游的转化

不变的特性：” 每一代青年都向往独立，追求个性，通过自己的穿着、爱好彰显与众不同，也渴望寻求共性。…… 毕竟，一代人终将老去，但总有人年轻。”

平台与长尾商业模式补充：Switch 时代的任天堂

• 背景
  • 08 年之后主机市场萎靡，12 年之后手游市场风靡（Supercell）
  • 13 年日本手游市场规模 5000 亿日元，超越主机 + 主机游戏
  • 2014 年智能手机上市 12.4 亿部，NDS/3DS 10 年累计 2 亿，Wii/Wii U 1 亿
  • 3DS 与 Wii U 不成功导致任天堂从 12 年 3 月开始连续亏损三年
• 求解思路：拥抱智能手机
  • 万代南梦宫释放高达与海贼王 IP，通过手游获得收益
  • 做了类似尝试（累积 10 亿美元）：火焰纹章手游版（4% 下载量，6.56 亿美元）与马里奥
• 结果
  • Switch 大获成功且平台开放性增强：搭载王者荣耀与暗黑 3，支持自制游戏平台（受限于成本往往也是重创意、弱技术），国行腾讯全家桶（也可视作腾讯平台的拓展）
  • 自身 IP 依然保留（第一方开发马里奥、塞尔达，第二方开发火焰纹章）
  • 对 Switch 平台的拓展：Labo，健身环大冒险，Switch Lite（便携主机场景）
• 腾讯：游戏大厅 - CF/DNF/LOL - 手机游戏 - Wegame - 国行 Switch（在线商店游戏数 1，可装腾讯系应用如腾讯音乐、腾讯视频等）

# 多边平台商业模式

定义：将两个或更多独立但相互依存的客户群体进行连接的平台

• 平台对于其中某一客户群体的价值，取决于其它群体的存在（另一群体的数量）
• 平台通过促进不同群体之间的互动而创造价值
• 一个多边平台的价值提升在于它所吸引的用户数量的增加
  • 这一现象也叫做网络效应（通信领域 “10 个人中 5 个人用同一个 APP，会自然出现第 6 个，而剩下的 4 个无论是否喜欢，最终都会被吸引过来”）

谷歌：

谷歌三大件：网络搜索 Search、搜索栏广告 AdWords 以及第三方变现服务 - 网站内广告 AdSense

关键业务：

1. 建立并维护搜索引擎的基础设施
2. 三项主要功能的管理
3. 将平台推广给新用户、新内容提供商、新广告商

游戏平台：

游戏厂商 + 用户群体

wii 双边盈利

• 企业或组织 实现价值主张的方式从自己负责 **（封闭）走向自己主导促进多群体互动（开放，互联成本大幅度降低）**
• 互联网场景的完整、丰富体验有赖于多方共同参与
  • B 站收视体验：分区 + 推荐 + 订阅，内容 + 弹幕，评论 + 回复，转发 + 话题，内容推广（正版影视 & 游戏 & 电商）+ 社区管理

总结：

• 价值主张
  • 一般体现在如下三方面：吸引用户、群体配对、利用平台交易渠道降低交易成本
• 客户群体
  • 相互依存，无法独立
• 核心资源
  • 平台，成本主要来自于平台的维护和开发
• 关键活动
  • 平台管理、服务实现、平台升级
  • 轻资产 vs. 重资产？
• 收益流
  • 补贴正确的客户群是定价决策的关键
  • 如何设计收益流补贴？如何定价？

# 免费商业模式

定义：至少有一个关键的客户群体可以持续免费地享受服务

• 不付费客户所得到的财务支持来自于另一个客户群体
• 对价格为 0 的商品的需求要数倍于定价为 1 分钱或更高的商品
  • 数字产品与服务的复制传播成本接近于 0（海量用户下边界成本也趋向于 0）

三种可行的免费商业模式

共同点：至少一个群体将得到免费的商品

1. 广告模式：基于多边平台的免费商品
2. 免费增值：免费的基本服务，可选的增值服务
3. 诱饵 & 陷阱：以免费或很便宜的初始价格吸引客户，并引导其重复购买

# 基于广告的免费商业模式

关键业务（价值主张？）：好的产品和服务以及高流量会吸引广告商，进而补贴产品和服务；

• 要考虑广告费能否支撑起产品服务质量；
• 吞噬广告费的产品太多，流量红利已见底

成本：平台的开发和维护，以及可能的获客与维系成本

# 免费增值模式

基础部分免费，增值部分收费

收入形式：大量用户从免费服务获益，少量用户为增值服务付费

• 不到 10% 的用户会为增值服务付费
• 两个关键指标：关注免费用户服务成本（低边界成本）与增值用户转化率

照片分享网站 Flickr

• 少量年费换无限量上传次数与空间，及其他额外功能
• 百度网盘、印象笔记（跨平台）
• OneDrive：5GB – 5TB

开源：Redhat

• 代码免费完整开放（多种许可证）
• 年费换取最新源码使用权、无限制服务支持、产品法律上拥有者联系的保证
  • Cygnus Solutions，Cygwin 的开发者，已被 Redhat 收购
  • Ontology 开发工具 Protégé，斯坦福医学院维护，2009 年一小时咨询电话 500 刀
• IBM 服务器转向开源咨询，Sun 被收购

Skype

• 软件之间通话或视频免费，拨打固话或手机收费（SkypeOut）
  • 费率略高于运营商批发价
  • 注册用户超 4 亿，通话数量超千亿，08 年销售额 5.5 亿美元
  • 付费电话 SkypeOut 总量低于 10%
  • 严重冲击传统语音通信，已是世界上最大的跨境语音服务商

微信

• 4g 普及后微信通话已成常态
  • 熟人间通话，无骚扰电话
• 绑定国外手机号则能使用类似 SkypeOut 的 Wechat Out
  • 资费低于 SkypeOut
• 腾讯：红钻 – 黄钻 – 蓝钻 – 绿钻 – SVIP

保险 - 倒转的免费增值

• REGA 直升机救援（瑞士）
• 资本主义的基石：风险分摊与应对
  • 远程商旅、航海、航空航天
  • 劣后杠杆：优先偿付风险 v.s. 最后获取收益 - 预期收益最高；瑞信 AT1/COCO 债
• 常见的强制险：五险一金、交强险、出国旅游意外险
• 奇葩险：观月险、新冠险
  • 已类似于博彩
• 最好不要出于理财的目的去买保险
  • 第一目的控制风险，优先考虑政府提供的非商业险与互助计划
  • 少监管、周期超长、为保险业务支付的沉没成本
  • 购买保险时一定要看清赔付条款

总结

核心资源：平台是最重要的资产

成本：可观的固定成本、免费账户的低边际成本服务、增值账户成本

关键业务 **？**：客户关系自动且低成本，免费用户向增值用户转化率是重要指标

收入来源三个重要公式

收入 = 用户数量增值用户比重增值服务价格增长率顾客流失率

服务成本 = 免费用户数免费服务成本 + 增值用户数增值服务成本

运营利润 = 收入 - 服务成本 - 固定成本 - 获客成本

平台发展新趋势

需要高水平、差异化的产品与服务（为免费增值提供空间）

反面例子：庆余年与腾讯 VVIP

已被放弃，是平台低效的体现

爱奇艺盈利：涨价 + 精选节目

# 诱饵陷阱模式

其特点是期初以不贵的或者免费的价格提供有吸引力的商品，且该商品还将进一步地鼓励对相关产品或服务的不断消费。

剃刀、刀片

打印机、墨盒

总结

核心业务：产品与后续产品之间要有紧密连接，从而使得极小收益的初始购买为后续高收益产品或服务的重复购买创造可能

关注后续产品交付，需要强大 ** 品牌（资源）** 支撑

重要成本结构：初始产品补贴与后续产品的成本

慢慢融入平台与免费增值

• 新套餐体验 + 自动续费
• 各类社交裂变式促销（“盖楼”）
• 游戏本体 + DLC 或平衡性无关道具
• “又肝又氪” 的游戏营销活动

# 分拆商业模式：商业版的 “关注分离”

• 企业内部的三类规则：经济、竞争与文化
  • 由此可以区分三种活动：客户关系管理、新产品开发、基础设施管理
  • 活动对应三种价值信条：亲近顾客、产品领先、运营卓越
  • 这三种类型可能共存于同一家企业中，但理想情况下，它们各自存在于相互独立的实体中以避免冲突或者不必要的消长。
• 三类活动驱动因素不同，彼此之间冲突，企业内部消长（难共赢）
  • 解决方案：分拆！各自独立

私人银行商业模式：

业务：财富管理、经纪服务、金融产品设计

私人银行的商业模式以及其中的消长

移动通信行业的拆分：

核心资产：网络质量 -> 品牌和客户关系

商业模式的松绑：设备生产商（更低成本的运行网络；铁塔集团）、减负后的运营商（品牌管理以及细分客户群体和服务；整合宽带电视）、内容提供商（新的技术、服务和媒体内容，比如地图、游戏、视频和音乐；咪咕文化）

可口可乐：

• 新产品 – 适应无糖趋势
  • 茶、运动饮料、纯悦纯净水、灌装 Costa 咖啡（英国上市，减糖）、纤维 + 可乐（原产日本）、咖啡可乐（原产巴西）、爽椰派雪碧、无糖芬达
• 客户关系 – 品牌矩阵与营销
  • 大量收购各国知名饮料品牌（尼日利亚 Chi，收购汇源失败，约 500 + 产品）
  • 从 diet coke 到 zero：配方基本不变，摆脱女性专属形象
  • 外包装营销：与你的 “女神 / 闺蜜” 共享 – 电视剧名台词 – 小瓶、时尚罐与小罐
• 基础运营 – 调节风险与收益
  • 外包灌装 – 收购灌装厂 – 再次外包灌装（国内为太古和中粮）

# 开放的商业模式：系统性与外部伙伴合作

适用于通过与外部合作伙伴系统地配合而创造和获取价值的企业。

企业的研发流程对外敞开

• “由外到内”：将外部的理念、技术或知识产权引入内部
• “由内到外”：将内部的知识产权或技术，特别是闲置资产向外出售

ps：这个表格翻译得不行，看书

宝洁：连接、发展

由外而内的开放式创新方法

通过外部合作方的力量拉动内部研发活动。在自身的商业模式中搭起了三座桥梁：高科技企业家、互联网平台以及退休专家。

1. 帮宝适，世界上第一款一次性纸尿布，其防漏涂层技术来自外部

2. 与日本尤妮佳纸尿布常年竞争，在欧美引入其日本市场热销除尘器，年入两亿美元，合作用时 18 个月

葛兰素史克的专利池

由内而外的开放式创新方法

用于将企业内部的闲置资产变现，主要针对的是专利和技术

1. 推动艾滋病药物研制的专利池（2010 年联合国下属卫生机构成立药品专利池）

2.2017 年获批的全部抗癌药出售给诺华公司

3. 停止在 50 个最不发达地区申请或主张专利（允许仿制）

连接器：InnoCentive

开放的商业模式通常是以多边平台为基础，以降低搜索成本。

开放的商业模式补充：格力电器

• 由外到内
  • 2014 年以前，国内高端中央空调机组主要靠引入并组装丹麦的丹佛斯磁悬浮压缩机
  • 2014 年，格力研发四年的 “磁悬浮变频离心式制冷压缩机及水冷机组” 成功，开始宣传 “核心科技”
  • 2015 年 10 月中标 CAP1400，2016 年 3 月中标 CAP1000，同时为核电站机组与核电站控制区提供制冷服务
• 由内到外
  • 2019 年 11 月向丹麦知名水泵生产商格兰富提供新型无稀土磁阻电机领域 3 个系列的专利技术
• 连接器
  • 1997 年开始设立格力科技进步奖，2018 年总奖金 5000 万人民币
  • 鼓励内部实现从宏观（核心技术、空调芯片）到微观（生产线环节优化）的研发攻关
  • 3 乐 28 日，格力电器消息，国家知识产权局数据显示，截至 2021 年 3 月，珠海格力电器股份有限公司累计发明专利授权数量超过一万件。从现有数据来看，格力电器已经成为国内首家已授权发明专利过万的家电企业。
  • 与国内 24 所高校建立 “卓越人才伙伴”

由外而内的商业模式：

• CH: 适用于拥有强势品牌、强大分销渠道与良好客户关系的大公司
  • 进一步挖掘客户关系的价值
• KP: 外部组织能提供有价值的见解、知识、专利、甚至现成的产品
• KA: 要能有效获取外部特定资源，要有对外协作的专门业务
• CS: 外来意味着成本，但可以缩短上市时间，提升内部开发效率
• 帮助企业实现跨越式发展（中国高铁）

由内而外的商业模式：

• KA: 以研发为核心的组织往往产生许多内部无法实用化的知识、技术、和智力资产
• RS: 将闲置资产变现，增加收入
• VP: 因战略或运营原因对内无价值的研发成果可能对其它行业意义重大
• 帮助企业聚焦核心战略，鼓励内部创新
• “川崎模型”
  • 军转民，航天科技，高校成果转化，农科扶贫

# 总览

# 商业模式设计

设计的三个相互重叠的空间：灵感、构思、实施

# 客户洞察 customer insights

# 根据客户洞察打造商业模式

• 客户视角是商业模式的指导性原则，客户的观点决定了我们选择怎样的价值主张、渠道、客户关系和收益来源
  • 透彻的观察，发现情感的源泉，发现内在的内容、意义与本质
  • 事实上，企业在市场上重金投入的产品、服务和商业模式往往会忽略客户的观点（“叶茂中” 式的洗脑广告，创新的机遇点）
  • 成功的创新需要深入理解客户的环境、日常工作、担忧和渴望
• 客户洞察的难点
  • 透彻理解客户（ “问题背后的问题” ）
    • 需要人类学、社会学理论（笼统的人）
    • 以及与实地调研（具体的人）结合；
  • 清楚了解企业当前关注哪些客户（的需要），忽略哪些客户（的需要）- 需要有所取舍

# 辅助工具：移情图（Empathy Map）

• 构建用户画像的易用工具（“素描”），可导出价值主张、渠道、客户关系、收入来源（画布价值端）
• 使用方式：罗列所有客户群体，挑选三个最有希望的，选择一个作为分析对象
• 分析前准备：为客户群体命名，标记含收入、婚姻状况等在内的人口统计学特征

# 看：描述该客户在她所处的环境中所看到的东西

• 她眼中的产品、周边的人与朋友、能接触到的同类产品、遇到的困难

# 听：描述环境如何影响到这个客户

• 她朋友说了什么、配偶说了什么、哪些人以怎样方式真正影响到她、有影响力的媒体渠道

# 想 & 感受：尝试勾勒你的客户思维的过程

• 哪些事情是真正重要的（不公开承认）、她的情绪与可能的触动、夜不能寐的事、梦想与渴望

# 说 & 做：想象客户可能的言辞，或公共场合的行为

• 持有的态度、对他人的言论、要重视真实想法与外部言论之间可能的矛盾

# 痛点：已遭受的挫折、正遇到的阻碍、怕承担的风险

# 收益：预期成就、成功衡量标准、实现目标所采用的策略

在线 office 客户：CIO

看：开源便宜且日渐流行、微软产品需不断付费

听：对 IT 功能要求多且追新潮、要求降成本、与业务关联弱

想法 & 感觉：匹配业务、跟上趋势、稳住职位、微软与开源的权衡

说 & 做：创新者、降成本、维护稳定、拥护开源、diss 微软

痛点：工作强度大、对业务缺乏影响力、IT 预算少、系统崩溃、反馈差

获得：管理层认可、IT 匹配业务、重视 IT、成为业务的关键

客户洞察补充：变需要为需求（人为核心）

• 洞察力是设计思维的关键来源之一
  • 重视人的行为，而不是 judge
• 从设计到设计思维的演化，本质上是由创造产品演化到分析人与产品的关系，进而演化到人与人的关系
  • “人与人的关系” & “人人互联成本趋零” |=> “互联网 +”
• 设计思维的任务：观察结果转为洞察，洞察再转为改善人们生活的产品和服务
  • 观察：关注人们没有去做和说的，重视边缘地带的表现（例：一个工具是否能让小学生顺利使用）
  • 观察向洞察的转化需要：专业领域知识（笼统的人），深入到具体场景中去观察人的具体行为（具体的人）

客户洞察的核心：换位思考

• 换位思考：一种心理习惯，促使我们体会到每个人的感受，而不是将他们当做小白鼠或实验偏差
  • 第一层：功能 - 与观察的用户互换身份
  • 第二层：认知 – 体会用户的感受与 “潜在需求”
  • 第三层：情感 – 寻找能触动和推动目标人群的想法
  • 拓展针对个人的换位思考（到群体）
• 帮助人们发掘未能意识到的潜在需求，是设计思考者面临的挑战
  • 将用户引入设计：against user – for user – with user
  • 在解决用户痛点之外，进一步引导用户实现（额外的）自我价值

失败（放弃）的客户洞察会导致？

• 产品、服务、设计无法打动人
  • 竞品思路的简单模仿
  • 空话套话成堆
  • 费心费力的设计悬空
• （无脑）强行吸引流量
  • 追热点 – 问题：无法给出独特见解
  • 内容诉诸恐惧、愤怒、好奇、争执 – 问题：疲倦
  • 总结（流量吸引与转化）：不持久、低价值、被反噬
    • 社会主流价值的自我净化：小粉红 – 种花家，打工人 – 干饭人，原 P – 原神，启动

# 构思 ideation

• 一个能够产生大量商业模式创意，并成功识别出其中最佳创意的流程被称作构思（ideation）
  • 大多数行业只有一种主流商业模式的现状已经改变，同一个市场中会有多种商业模式进行竞争，行业之间的界限也正变得模糊甚至消失
  • 创造新商业模式时需要忽略现状并停止对操作性问题的担忧
  • 商业模式创新不是抄袭经典或者对标 “友商”，而是创造新机制来满足那些未被满足的、新的或者隐藏在背后的客户需求
• 构思的两个步骤：生成大量创意 -> 对创意进行整合并挑选
  • 生成阶段要重视数量；可行的创意可以是颠覆性的，也可以是领域的扩展
• 提出新创意的两个出发点
  • 从画布中寻找创新的焦点
  • 不断提出 “如果… 会怎样” 的问题

# 商业模式创新的焦点

# 资源驱动：创新来源于组织现有的基础设施或合作伙伴资源

• 云计算服务、高传输低时延的 5g 网络，新能源与特斯拉的野心

# 供给驱动：创造全新的价值主张，并影响到其它模块

• 水泥输送从 48 小时减为 4 小时
• 云端的全托管机器学习与自动调优、云游戏

# 客户驱动：基于客户需求、可获得性或便利性的提升，并影响其他模块

• 23andMe 的个人 DNA 测试服务（从医疗与研究领域转来）
• 付费自习室：价值主张 -（成年人）沉浸式学习空间；收入来源：5-20 元 / 小时租赁

# 财务驱动：由新收益来源、定价机制或者被缩减的成本驱动的创新

• 施乐复印机从卖设备转向复印机出租（月费 95 美元，含 2000 份复印，超出 5 美分每张）
• 免费经济：360 免费杀毒，IBM 服务器从软件 + 硬件转型为开源 + 咨询 + 硬件

# 多点驱动：多焦点驱动的创新，并对其它模块产生深远影响

• “卖设备” 转为 “卖服务”：财务、供给、客户、资源
• B 站：与共青团及官媒的合作、内容从二次元到多圈融合、从内容转向社交（陪伴）、高粘性用户的游戏运营与内容驱动直播

# 利用 **“如果… 会怎样”** 问题来挑战传统思维

• 用此类问题打破在设计过程中遇到的现有商业模式的束缚，并使更多新奇的、难以执行的主张闯入我们的思维
• 基本类型：“从 0 到 1”、“调整 / 转向”
• 此类问题只是思考的起点，需要继续构建基于假设的商业模式
  • 如果某些问题找不到答案，则有可能是思维太过于激进，或未能找到一个合适的商业模式来承载
• “如果学生无法到校又要不停课会怎样”
  • 教学信息送出去 + 学生反馈收回来
  • 直播、录播、点播、读书（任选，降低开课成本） + 点名、提问、作业、交流、答疑（强制使用教学立方 => 需要提供课程交流平台）

# 构思的流程与团队建设

# 团队组建

• 除了 “创意天才”，更需要多样化创新团队
• 成员多样化：业务单元 / 领域不同、年龄 / 资历水平不同、文化背景不同、经验互补（例：美团成长期重要人物 – 原阿里 “中供铁军” 骨干干嘉伟）
• 要引导积极倾听，并考虑在关键会议上引入一个中立的引导员或主持人

# 钻研

• 创新所需要的知识：总体研究、客户与潜在客户、新技术调研、现有商业模式评估等

# 开拓

• 从九大模块任意一点出发作为创新起点；数量是关键；重在创意，避免过早评论价值

# 甄选标准

• 在业务背景下包含：预期实施时间、潜在收入、可能的客户阻力、对竞争优势的影响

# 构建原型（模型）

• 确立标准后从创意中整理一个最优短名单，由此构建 3-5 个创新的商业模式，再利用画布进行勾勒和讨论

# 头脑风暴（构思的重要手段）的规则

• 首先，brainstorm 更准确的翻译应该是 “头脑突击”，参考一战德国的 Sturmtruppen 翻译为 “风暴突击队” 使用一切手段完成目标，“攻山头”（充分发挥军事民主 + 严格执行命令）

# 保持聚焦

• 精确表达当前问题、始终与客户需求有关、不要跑题太远、将讨论拉回到开始问题

# 执行规则

• 坚决执行开始时的规则：“不过早下结论”、“每次一人讲 “、” 追求数量”、“可视化”、“疯狂创意”

# 视觉化思考

• 将创意写或者画在每个人都能看到的地方：便利贴 + 黑板 / 墙

# 准备

• 为一次头脑风暴所准备的钻研：技术研讨、实地考察、客户讨论等
• 无声的头脑风暴、笨牛训练

# 构思补充：明晰思维过程

• 构思的三个空间
  • 相互重叠，灵感：从各个可能的源头收集；构思：将灵感转为想法；实施：把最佳想法发展成考虑全面的具体实施计划
• 项目情绪图与乐观精神
  • 希望 – （恐慌） – 洞见 – 信心
  • 设计思维与设计团队需要乐观精神，乐观需要信心，信心需要信任
• 发散思维与汇聚思维
  • 发散创造选项，汇聚做出选择
  • 集体思维倾向于汇聚，并得出唯一的结果；发散思维是创新的途径而不是障碍；汇聚中淘汰有希望的想法是痛苦的
• 分析与综合
  • 分析是对复杂问题的分解，综合可视作从大量数据中总结出有意义模式的过程，本质是一种创造
  • 若 “原始资料” 能被纳入前后一致、令人鼓舞的叙事中，则能引发更高层次的整合
• 头脑风暴法
  • 一种需要训练的、有条理的方法，是创造想法的最好选择
  • 重要规则：暂缓评论、异想天开、不要跑题、借 “题” 发挥

# 视觉化思考 visual thinking

• 视觉化思考的价值
  • 商业模式的讨论需要视觉化思考：抽象的东西具体化、复杂的概念简单化
  • 商业模式是一个由许多模块以及模块之间的复杂关系组成的复杂概念，其内部元素相互影响，但只有作为一个整体系统时才有意义
  • 视觉化能够一目了然的刻画商业模式的主旨，并具象化其中的隐含假设
  • 视觉化能够使商业模式变得明确，为团队讨论提供一些概念性的锚点，使讨论从抽象思维落实到具体、形象的东西
  • 视觉化既能找出已有模式中的逻辑缺陷，又能在设计全新模式时更容易地添加、删除和移动相关的图片化概念（逻辑缺陷，增删移动）

# 视觉化思考使用的两项技术与四个流程

# 如何使用便利贴、绘画；如何将草图与商业模式画布结合

# 通过便利贴来实现视觉化便利贴的重要性：随意的添加、删除、移动（在画布上的位置）三个指导方针：粗的马克笔 + 只写一项元素 + 只用少量文字抓住关键点便利贴的绘制、添加、删除和移动能够有效组织人们参与讨论，反映了商业模式的动态变化过程，与结果同样重要 CRC 卡片（正面对象状态 + 行为与协作者，背面简短描述）、Story Card（正面故事描述，背面故事实现的理由）

# 通过绘画来实现视觉化绘画的强大表现力：人对图像的反应要比文字强烈的多最简陋的素描也能让事物变得具体和易于理解：如情绪、比例等帮助向别人解释和沟通你的商业模式，容易激发起建设性的讨论与创意可用于勾勒一个典型客户与他所处的环境，也可用于勾勒出客户群体的需求和任务

# 四个流程：理解、对话、探索、沟通视觉化的作用 理解商业模式的本质视觉化的语言：画布是一张概念图，其功能类似于具有语法规则的视觉化语言，提供了视觉和文字的指引，帮助画出模式中所需的所有信息抓住全貌：画布的草图能够为观众提供足够的信息理解全貌，而不被过多的细节影响理解看到关键：一定要理解元素 / 模块之间的关联关系 提升对话效率共同的参照点：将头脑中不言而喻的主观假设具象化，并将大量内容固化成为可回溯的参照点（人类的短时记忆只能保留有限数量的想法）统一的语言：利用图形和画布帮助不同参与者聚焦，特别是来自不同领域的人一致的理解：帮助不同部门的人将其深入理解的部分表达出来，再一起形成整体的洞察与一致的理解 探索创意激发创意：模糊的想法 - 随着灵感发挥 - 有机地整合成一幅图画演习：视觉化的模型帮助思考部分元素的改变引发的系统性冲击隐藏要素：添加、填充充分的细节 – 不要说空话套话 提升沟通统一公司内部的理解：用图画在组织内形成共识，朝一个战略方向前进内部推销：好的图画使组织的现状、需要做的事情、怎么做、未来会怎样等方面变得易于沟通，从而赢得组织内部的理解和支撑外部推销：提升向投资人或潜在合作伙伴推销成功的概率

# 讲述视觉化的故事

• 解释商业模式的一种有力的方式：利用画布草图逐一介绍一个完整的视觉化故事
• 如何讲述
  • 绘制商业模式
  • 用简单的文字填充各个商业模式模块
  • 一个模块只用一张便利贴
  • 用图形描绘每个商业模式元素
  • 每次取下一张便利贴，再用图形去取代文字想表达的内容
  • 图形保持简单
  • 设计故事主线
  • 决定讲故事的时候先贴哪张便利贴
  • 可以尝试不同的主线与起点，只要能支撑故事
  • 讲述故事
  • 根据便利贴的顺序与贴图的内容逐一讲述你的商业模式

# 可视化的关键点：强调重点、区分差异、明确联系

# 模型构建 prototyping

• 与视觉化思考一样，模型构建可以使抽象的概念具体化，帮助探索新的创意
  • 在产品、架构和交互设计上得到广泛应用，但在商业管理领域不太常用
  • 这里的 “模型”：用于讨论、探究或概念验证的工具，目标是探索未来潜在的商业模式（不等于软工领域的模型或原型），可以是草图、画布或财务报表
• 模型构建有助于实际商业模式的探索
  • 建模 -（疑问点明确化、视觉化）- 添加、删除或修改元素 - 观察结果
  • 在不同规模（抽象层面）的模型上进行互动
  • 有助于获得突破性的商业模式，同时能够有效控制细节

# 设计态度与控制规模

# 设计态度：专注探索，全面考虑，快速放弃，选出值得优化的想法，接受不确定性

# 控制规模：通过绘制很多（粗略的和细致的）模型来代表各种战略选择，再通过对每个模型添加和移除元素的方式来探索新想法

# 随手素描（napkin sketch）：勾勒和推销一个粗略的主意勾勒想法，含价值主张和主要收益来源如何估算：市值出发 TopDown（电气制造互联网） 600020%2% 与用户需要出发 BottomUp（饿了么）14330*10%36510%~20%

# 精心描绘的画布（elaborated canvas）：探索实现该创意所需的因素完整画布，商业逻辑思考，市场潜力预估、理解模块之间联系、“事实查证” – 真正利用画布细化和探索，而不是 “完成” 后填充画布

# 商业案例（business case）：检查该创意的可存活度全面画布，关键输入、核算成本与收入、估算利润潜力、模拟财务场景

# 实地验证（field-test）：调查客户的可接受度和可行性准备合情合理的商业案例，站在客户角度进行实地验证，验证价值主张、渠道、定价机制等实际市场中的元素

• 利用模型构建探究决策到执行的转换
• 必须给创造性团队时间、空间和预算去犯错
  • 在模型构建（原型）阶段尽可能地去试错
• 模型，不求精细，胜在快速
  • 早期的模型
  • 应该是快速的、粗糙的、便宜的（苹果鼠标：走珠 + 黄油盘）
  • 适可而止：模型的目的是赋予想法具体的外形，了解该想法的长处和弱点，从而为更详细、更精密的下一代模型寻找方向（最终转向具体设计）
• 现场制作模型
  • 用户模拟空间（喜达屋酒店雅乐轩品牌下的虚拟酒店）
  • 灰度上线、A/B 与内测；依赖复杂社会互动的服务更需要使用现场模型

# 讲故事 storytelling

• 讲故事的价值和目的
  • 故事是一个理想的热身工具，为深度讨论商业模式与其内在逻辑做好准备
    • 将故事与画布结合，利用叙事性克服听众对不熟悉模式的抵触，放下对陌生事物的怀疑
  • 为什么要讲故事
    • 介绍新想法：尝试融入组织战略
    • 向投资人推销：争取外部资源（是什么，为谁服务，如何获得收益）
    • 吸引员工（成员）：抓住组员的注意力和好奇心，为下一步探讨准备
    • 让未来触手可及：激发创意、辩证变革
• 不同视角
  • 以（公司）员工为视角：
    • 1. 观察到的新商业模式所解决的客户问题
    • 2. 新商业模式如何比旧模式更好的利用资源、业务和伙伴关系（降本增效、开源节流）
    • 3. 员工承载了组织内部工作与商业模式，以及转向新模式的原因
  • 以客户为视角：
    • 1. 客户面临的挑战与必须完成的工作，以及组织如何为其创造价值
    • 2. 描述她得到的东西、这些东西如何融入她的生活、以及她愿意为哪些东西付费
    • 3. 可以添加一些戏剧性和情感因素，描述你的组织如何让她的生活更简单，并尝试加入组织如何提供帮助，并需要哪些资源和活动
    • 4. 故事需要真实可信，避免油腔滑调或居高临下的口吻

# 场景 scenarios

• 场景指导下的商业模式设计

  • 将模型构建中明确方向具体化，从而给出有见地的设计

  • 两种场景

  • 不同的客户结构

    ：结合客户洞察描绘出独特、具体的图景

    • 由场景决定选择哪款产品而放弃其它产品（价值主张的排他性）：微信、QQ、Soul、贴吧、陌陌 & 探探、比心基于场景的 “生态位”？

  • 未来可能的竞争环境：想象未来可能的具体细节，品味特定条件下商业模式如何演进

• 讲故事与场景补充：将人放在想法的中心

  • 场景说明：讲故事 + 场景
    • 虚构人物 + 统计学要素 + 日常生活 + 可信场景
    • 促使人成为想法的中心，防止迷失在机械的、程序的或美学的细节中
    • 美国动车 Acela 的乘客体验调研：10 个乘车步骤中 8 个与火车落座无关
  • 角色扮演：发掘生活内在脚本
    • 可以依照情节利用即兴表演来探索某个想法
    • 万豪长住酒店 TownePlace 利用旧仓库 “舞台” 营造 “家” 的感觉
  • 构造场景为顾客打造体验，制作用户体验蓝图
    • 美国全食超市：在商店中营造完整的 “健康生活方式” - 现场烹饪
    • 体验蓝图：人与人互动的细节 + 情绪因素，并找出最有意义的时间点
      • 优质的开始体验、巅峰体验、结束体验
      • 万豪的 “舒口气时刻”：找到蓝图中最有意义的时间点 – 入住完成后上床
    • 指导方针：1. 消费者积极参与；2. 可信、真实、吸引人的体验往往来自于企业自身的体验型文化；3. 场景中与客户的接触点必须做到深思且精确

• 还有一些补充

  • b 站弹幕
  • LPL

# 战略

# 商业模式环境

商业模式环境 - 由外到内的影响，评估商业模式 - 由内到外的分析

# 市场影响力

市场问题：

市场分类：客户是谁？潜力、占比？

需求和诉求：客户要什么？需求增加、减少？

切换成本：护城河？

收入吸引力：客户愿意花钱的？利润？

# 行业影响力

竞争对手

新进入者

替代产品和服务

供应商和价值链上的其他厂商

利益相关者

# 关键趋势

技术趋势：新技术？

行业管理趋势：管理制度、政策？

社会和文化趋势：民众态度？

社会经济趋势：人口、结构、消费？

# 宏观经济影响

全球市场情况：GDP、失业率、经济周期、税费？

资本市场：投资、贷款？

大宗商品和其他资源：人才、原料？

经济基础设施：交通、贸易、学校质量？

# 评估商业模式

# 总体评估

# SWOT

Strength, Weakness, Opportunity, Threat, SWOT

优势、劣势、机会和威胁

gpt 定义改变：SWOT 分析是一种战略规划工具，用于评估商业模式的优势、劣势、机会和威胁。优势和劣势通常关注内部因素，而机会和威胁则关注外部因素。通过评估这四个方面，SWOT 分析旨在揭示关键的内外部因素，从而帮助制定有效的战略规划。

# 优势 / 劣势

1. 价值主张评估
2. 成本、收入评估
   1. 三级价格歧视（差异定价）
   2. 通过适度折扣充分发掘消费欲望与潜力
      • 按人（杀价、拍卖、杀熟）
      • 按量（批发、团购、套餐、优惠券、峰谷阶梯定价）
      • 按类（可选择的差异化服务：氪金、VIP、加急、视频会员、精装与典藏、机票折扣、社交裂变与私域流量）
3. 基础设施评估（核心资源、关键业务、合作伙伴）
4. 客户界面评估（客户、渠道、关系）
   1. 客户细分：客户忠诚度、客户分类（洞察）、持续获客与获客成本
   2. 渠道通路：效率、效果、连接能力、易于接触、是否整合、规模经济、匹配
      1. b 站 + pdd 百亿补贴
   3. 客户关系
      1. 品牌、匹配、切换成本

# 威胁

• 对价值主张的威胁（可替代性）
• 对成本 / 收入的威胁（利润的威胁、是否单一、缩水、无法预测、无法支撑）
• 对基础设施的威胁（供应不足、干扰、合作关系波动）
• 客户界面上的威胁（市场竞争、渠道威胁、客户关系恶化）

# 机会

外延、拓展、提高、降本增效、新的

• 价值主张中的机会（整合、服务化与拓展）
• 成本 / 收入中的机会（可重复、交叉销售、开源节流）
  • 交叉销售，通过客户关系管理发现现有顾客的多种需求，并通过满足其需求而销售多种相关服务或产品的一种新兴营销方式
• 基础设施中的机会（强化核心、减轻负担、转让闲置）
• 客户界面的机会（增长的市场、客户细分、渠道优化与去中间商，客户关系加强与取舍）

# 从商业模式的角度看蓝海战略

蓝海战略：通过根本性的差异化来创造全新的行业，而不是模仿现有商业模式在当前行业中竞争

• 价值创新：不是在传统的绩效指标下超越对手，而是创造新的、未充分竞争的市场空间
• 画布的可视化效果为蓝海战略带来 “全局化” 的视角
• 通常还与开拓未被开发的客户群体相结合

# 四项行动架构

# 删除、削减、提升、创造

蓝海战略的 “四项行动架构”（增加价值，减少成本）

• 行业中哪些理所当然的要素应被删除
• 哪些要素应被大幅削减至行业标准以下
• 哪些要素应该被大幅调整到行业标准之上
• 哪些行业中从未提供的要素是应该被创造出来的

# 三个不同视角（方向）

# 探索成本影响

# 探索价值主张

# 探索客户影响

# 其他

（错误的）蓝海战略的风险：空心化、外部潮流与形势变更

人类兴趣三年一小变五年一大变（过于探索客户 – 偏离）

（供应链）经济全球化带来的蝴蝶效应（过于探索成本 – 外包异常）

在一个有限的时间段内，产品与服务过于聚焦某个明星品类（过于探索客户与价值主张），过于迷信利润率（过于探索成本）

• 导致 “护城河” 性质的业务、后续发展的持续动力、或用户信赖的基础丧失
• 经营之神杰克韦尔奇与 GE 的空心化 - 美国管理专业化（忽视工程师）带来的恶果

# 管理多种商业模式

组织的艰巨任务：如何在实施和管理新商业模式的同时维持现有的商业模式

• 将新商业模式剥离成一个独立的实体，或者成立独立的业务单元，或维持现状
• 拆分商业模式：基础服务、客户关系、新业务

# 衡量是否拆分的双变量

# 两种模式冲突的严重程度

# 战略上的相似性

# 需求获取

开发人员在与用户接触之前就先行确定获取的内容 主题（上半场），然后设计具体的应用环境和场景 条件，由用户根据细节业务的执行来描述问题、表达期望（下半场）。

# 需求获取上半段 - 20 分

# 需求层次

# 业务需求

系统建立的战略出发点，表现为高层次的目标，描述了组织为什么要开发系统

• BR1：在系统使用 6 个月后，商品积压、缺货和报废的现象要减少 50%
• BR2：在系统使用 3 个月后，销售人员工作效率提高 50%
• BR3：在系统使用 6 个月后，店铺运营成本要降低 15%
• BR4：在系统使用 6 个月后，销售额度要提高 20%

# 用户需求 - 任务

执行实际工作的用户对系统所能完成的具体任务的期望，描述了系统能够帮助用户做些什么

基本表达方式：用户可以使用系统完成任务

• 收银员可以逐一输入销售商品，系统记录并显示商品列表（UR1）
• 系统结合促销策略，计算商品账单，收银员处理付款情况（UR2）
• 系统记录销售信息，收银员使用系统打印收据（UR3）

# 系统级需求 - 交互

系统需求可以直接映射为系统行为（对应需求规格说明），定义了系统中需要实现的功能，描述了开发人员需要实现什么

# 需求类型

# 功能需求：

# 性能需求：

# 速度

所有的用户查询都必须在 10 秒内完成

# 容量

系统应该能存储至少 10 万条销售记录

# 吞吐量

解释器每分钟应该至少解析 5000 条没有错误的句子

# 负载

系统应该允许 200 个用户同时进行正常的工作

# 实时性

检测到病人异常后，监控器必须在 0.5 秒内发出警报

# 质量需求：

# 可靠性

在进行数据的下载和上传中，如果网络故障，系统不能出现故障。

# 可用性

系统的可用性要达到 98%。

# 安全性

VIP 顾客只能查看自己的个人信息和购买记录；

# 可维护性

如果系统要增加新的特价类型，要能够在 2 个人月内完成。

# 易用性

使用系统 1 个月的收银员进行销售处理的效率要达到 10 件商品 / 分钟

# 对外接口：

# 硬件、软件、数据库接口、用户界面、通信接口

IF1：与地图 API 的接口：定位用户与商户的位置

• 参数：手机 GPS 定位坐标；
• 返回值：在地图的定位，并基于此给出最近的商家

IF2：支付宝接口：当订单生效应允许通过支付宝付款。

# 约束：限制开发人员设计和构建系统时的选择范围

1. 约束描述样式：
2. 其他需求：安装需求、培训需求、数据需求 (功能需求没有描述的补充)

# 约束的三大来源

# 系统开发及运行的环境

包括目标机器、操作系统、网络环境、编程语言、数据 库管理系统等。

# 问题域内的相关标准（商业模式评估）

包括法律法规、行业协定、企业规章等。

# 商业规则（商业模式设计）

用户在任务执行中的一些潜在规则也会限制开发人员设计和构建系统的选择范围。

# 确定项目与目标前景 - 10 分

如何保证项目涉众以符合项目需要的角度描述现实世界？

描述哪些事物和事件才会尽可能的符合项目的需要？

• 定义项目前景
  • 所有涉众都从共同认同的项目前景出发，理解和描述问题域及需求
• 定义项目范围
  • 范围内的事物和事件是描述的目标
• 确定项目的前景与范围，就是确定项目的问题、目标、特性
  • （业务需求）问题：组织的战略目标、利益分配、政策规划、业务流程等高层问题
  • 目标：问题的反面，用户的期望
  • 系统特性（解决问题的方向）：选定的、针对目标的解决方案所需要具备的功能特征，通常内聚于一个目标与任务，反映系统与外界一次有价值的完整互动过程（用户）
• 针对项目的复杂程度，针对 “范围” 可以采用的分析手段由浅到深依次为问题分析、目标分析、业务过程分析
  • 问题与目标明确 -> 问题分析 -> 用例图 / 上下文图
  • 目标之间存在较为复杂的关系 -> 目标分析 -> 目标模型与目标实现
  • 目标、特性之间存在紧密的联系 -> 业务过程分析 ->UML 活动图
  • 分析过程越复杂，分析结果的形式化程度越高，变更的成本也越大

# 目标模型

答题要点：精化（AND\OR)、阻碍、支持与冲突、图例（圈、框）、材料里的东西找全思考全面

目标模型的关系与分析过程：

1. 精化（Refinement）关系
   1. “减少人力成本” 的实现需要减少人员与提高人员工作效率两个方面的紧密配合 ->AND 精化：子目标完成保证父目标完成，合并画 **** 实心圆
   2. 目标 “提高销售额” 可以从 “让更多的人来买” 和 “（单人）卖的更多” 两个方面分别想替代办法 ->OR 精化：子目标之间是可以相互替代的，分开画 **** 空心圆
2. 当一个被不断精化的目标达到：
   1. 只包含有待开发的软件系统的部分：明确功能 – 任务（要求）
   2. 主体只有系统环境中的一个对象（例如用户） – 角色
   3. 同一个被充分精化目标上的角色和任务之间可以建立用例图联系
3. 阻碍（Obstruction）关系
   1. 子目标达成会导致父目标失败，允许继续反向精化（AND/OR）
4. 支持与冲突（Support/Conflict）关系
   1. 支持 (Support)：某一个目标达成会支持促进其他目标（可以被处理为 OR 关系）
   2. 冲突 (Conflict)：某一个目标对于其他目标的实现有阻碍作用
      • 减少人员和销售更多的产品存在冲突关系
   3. 通常会通过文字 + 符号表示
      • ++ 保证
      • + 更容易
      • - 更困难
      • -- 导致失败

• 将最底层目标分配给主体（人 + 系统）
• 设计实现最底层目标的操作（任务：细粒度用例 / 场景）

# 涉众分析 - 10 分

涉众：所有能够影响软件系统的实现，或者会被实现后的软件系统所影响的，关键个人和团体。

新功能可能冲击已有功能

关键涉众：与系统直接关联，如病人不是调度救护车系统的关键涉众

经典方法：用检查列表、涉众网络识别涉众

# ADM 模型 (涉众识别) 听说不考

主体依赖模型：

1. 目标依赖：依赖者希望被依赖者满足一个条件，但不会规定怎样满足该条件。（有选择权）
2. 软目标依赖：一种特殊类型的目标依赖，其条件是无法量化描述的。
3. 任务依赖：依赖者希望被依赖者执行特定任务。任务依赖比目标依赖更加具体，因为满足目标可以执行很多任务，被依赖者有自己的选择权。而任务依赖直接为被依赖者规定了任务。（无选择权）
4. 资源依赖：依赖者希望被依赖者提供资源实体（抽象信息或者实物材料）为自己所用，但不关注提供资源需要被依赖者执行的行为和解决的问题。

• 目标：红色圆圈
• 软目标：黄色云朵
• 任务：绿色菱形（比目标更具体）
• 资源：蓝色方块

B 站：二次元核心更关键

描述涉众对系统的影响力

新老用户群体矛盾，如何评估并化解？

• 优先级评估：涉众不是完全平等的
• 风险评估：

# 涉众评估之 Power-Interest 模型 (涉众评估 - 风险评估与化解) Power-Attitude 模型

答题要点：原来的两张图、出色的分析（涉众是谁？符合哪种模型？从哪种角色转化成哪种角色？）

基于 ** 特征（Interest）与态度（Attitude）** 化解涉众风险。对系统的兴趣和态度。

出于化解风险的考虑，可以制定合适的项目策略，一方面提高环境设定者对系统的关注，将他们转变为参与者；另一方面消除强反对者的反对原因，将他们变为强支持者。此外，给予被影响者一些充分发表和实现自身意见的权力，化解弱反对者的忧虑，也会有利于控制项目因涉众而可能产生的风险。

• 基于特征：
  • 亲子兴趣班：让家长对系统也产生兴趣。
  • 观众不管，其他可以转换
  • 大人与小朋友一起参与：环境设定者（客户）-> 参与者（用户）
  • 良好的产品体验打造亲子品牌：被影响者（潜在用户 / 客户） -> 参与者

• 基于态度：
  • 电子竞技与政府结合
  • 与地方政府文化产业发展相结合：强反对者 -> 强支持者
  • 成功的赛事运营与未成年人游戏时长限制：弱反对者 -> 弱支持者

以 B 站为例：

化解：

以沉浸式观影与良好社区氛围为核心，实现 “老二次元” 出圈（1，2，4，播放量第一的生活区）

与一般用户的进入（1，3，一年内反超知乎视频的知识区）；

共青团及后续官方 Up 主的入驻与合作（2，4，跨年晚会合作方新华社 ***&*** 央视）；

品牌形象的打造（1，3，17 年起投放线下广告，最美的夜跨年晚会）

b 站详细分析：

以沉浸式观影与良好社区氛围为核心，实现 “老二次元” 出圈与一般用户的进入：

• 涉众：一般用户、二次元爱好者
• 搞不懂，感觉只能涉及 1、3，强 power 或许☞一些资本？

共青团及后续官方 Up 主的入驻与合作与品牌形象的打造：

• 涉众：共青团、新华社央视等官方 up、一般观众（新用户）
• 2、4，官方都属于高 power
• 1、3，一般观众

# 涉众共赢之 stakeholder/issue 模型 (涉众评估 - 共赢分析)

答题要点：issue 和 group（stakeholder）分别是谁？stakeholder 存在什么诉求？存在什么矛盾（项目业务需求和涉众期望、涉众期望之间）？如何平衡这些矛盾达到共赢？

stake 不是 stack

如何绘制 stakeholder/issue 模型图：

• group：系统的所有涉众类别，明确描述他们的兴趣和对系统的期望；
• issue：在涉众们的兴趣和期望中，发现背后涉及的共同问题
• 建立涉众类别和问题的关联，如果某个涉众类别对一个 Issue 存在兴趣，那么该涉众类别和这个 Issue 就存在关联关系；
• 对每一个 Stakeholder-Issue 关系，标明该关系上面所被寄予的期望；

基于 Stakeholder/Issue 关系图的共赢分析：

• 如果某个 Stakeholder-Issue 关系上所寄予的期望与项目的业务需求无法保持一致，那么它关联的涉众就在该 Issue 的问题上和项目整体目标存在冲突【涉众和项目有冲突】
  • 涉众和项目负责人互相调整、折中
  • 重新评估项目的可行性
• 如果 Stakeholder/Issue 关系图中某个 Issue 所关联的不同关系标识有互相冲突的期望，那么就意味着它所关联的涉众在该 Issue 上存在需求冲突【group 圈圈之间有冲突】
  • 分析各冲突方成为项目赢家的条件
  • 适当的调整，化解冲突
  • 分析项目在该 Issue 上的目标、约束和可选方案，并提供给冲突方进行权衡，促进他们之间协商解决

阅文的免费模式能否与订阅模式共赢？：

• Issue：免费带来的更多流量与写手身份转换
• Stakeholder 对上述 Issue 的意见：
  • 头部与底部写手、普通读者：可以接受
  • 腰部写手：影响收入，进一步弱化保障
  • 核心读者（腰部写手的读者）：担忧文章质量下降
  • 在这里，涉众（腰部写手和核心读者）与阅文集团的项目目标存在冲突
• 如何共赢：免费与订阅在多大程度上共存
  • 免费创作与订阅写作区分开，但共存
  • 允许作者同时成为免费与订阅（特定连载小说）写手，或新手作者需先从免费写手做起
  • 其它可能达成共赢的 Issue：利用免费阅读模式为平台引流（并分享给腰部及以下写手）
  • 其它较难达成共赢的 Issue：平台对 IP 的强力掌控与作者本身的著作权主张

# 需求获取下半段 - 10 分

# 面谈、原型、观察三大获取手段的联系和区别

# 区别

1. 面谈：面谈时，双方都有默认背景知识，涉众对产品的需求理解较为透彻，能够清晰说明自身需求。这是获取需求的常规方法，与用户创造性地交流，充分发掘用户潜在想法。
   1. 有集体面谈（快速方法）、调查表（用户分散）、头脑风暴（“发明” 需求）等方法。最具丰富内容的交流方法。
2. 原型：需求工程师和用户对需求表达充满不确定性，通过原型法帮助消除想法中的不确定性，降低风险，应对模糊与变更。
   1. 原型、迭代和（方法）验证是人们解决不确定性的主要手段
3. 观察：用户无法主动告知相关信息，需结合具体环境理解，应对需求工程师亲自（涉身）观察并发掘情景性需求
   1. 采样观察、民族志
   2. 不打扰用户正常工作

# 联系

1. 这三大获取需求的手段相互补充，联合起来完善一个产品的需求获取，使得获得的需求尽可能不出错，减少项目的开发风险。
2. 面谈、原型、观察均为需求获取的方法，不确定性越重，越要使用靠右的手段。

# 需求获取基本概念

需求获取的困难：

• 用户背景 / 立场不同，有默认（tacit）知识
• 缺乏概括综合能力，有认知困境（latency）
• 越俎代庖 vs. 缺乏参与（太多 / 不愿 / 抵制 / 无明确用户）

需求获取的基本流程

• 明确在达成一致前景下只面向范围内的内容
• （不同系统）多方向的来源
  • 用户、用户替代源、已有系统、规章制度、
  • 应对由明确到不确定内容的方法
• 不稳定、含探索、防遗漏、需判断何时结束的过程
• 完成从笔录到文档之后得到结果

# 面谈

# 基本概念

• 面对面的会见被认为是最具丰富内容的交流方法
• 过程：准备面谈 → 主持面谈 → 整理面谈报告
• 优点：1. 简单、成本低；2. 能获得事实、问题、观点等信息；3. 建立友好关系；4. 被会见者会产生参与感和贡献感，提高涉众的热情；
• 缺点：1. 耗时、时间成本高；2. 会谈者地理分散的情况下难以实现；3. 对参与者的记忆力和工程师的人际交流能力有要求；4. 交谈中的认知偏差可能会影响面谈的结果，导致不充分、不相关的数据；5. 不了解被会见者认知结构的情况下，难以取得令人满意的效果；
• 核心：取得 “共情” 与 “目标” 的平衡

# 过程

# 准备

1. 阅读背景资料
   1. 注重权威性与第一手资料（图书馆、官网、上市报表）
   2. 同时展开收集与分析，多做分类、坐标、时间趋势
   3. “周六下午网上出差”：事无巨细的调查三家最感兴趣的企业
   4. 通过互联网一定能够获得一个任意一个领域的业务流程、相关专家、知识获取途径
2. 确定面谈主题和目标
3. 选择被会见者
4. 通知被会见者：电话或邮件等正式的途径
5. 确定问题和类型：关键是问题类型
   1. 开放式：你觉得、请解释、看法（前期）
   3. 封闭式：答案受到限制（后期，针对性）
   4. 探究式：配合开放式，为什么 / 举例子
      1. 为什么？你能举个例子吗？你能详细描述一下吗？
   5. 诱导式：不太好，但有使用场景
      1. 你和其他经理一样，都同意把财产管理计算机化，是吗
   6. 双筒问题：不好，有两个问题，需要拆解
      1. 每天你通常会做什么决策，你是怎样做的
   7. 元问题：问问题设计的问题
      1. 我的问题看起来相关吗？你的回答正式吗？你是回答这些问题的最佳人选吗？我问了太多的问题吗？我还应该见什么人？
6. 前期
   1. 开放式问题为主，决策层与专家为主
   2. 遵循 问题 -> 目标 -> 解决方案路线
      • 问题、目标
      • 目标、任务（流程 -> 任务）
   3. 分析基本的涉众特点
      • 角色、任务、个人目标、频率、优先级

1. 后期
   1. 封闭式问题为主
   2. 抓住主题与线索
      • 例如，任务分解、流程图、界面示意…
   3. 问题针对性
      • 任务分解关系
      • 流程正确性、异常
      • 界面中的行为、数据项
   4. 事先准备面谈记录材料

面谈核心：取得 “共情” 与 “目标” 的平衡

# 主持

• 开始：
  • 建立一个理想的氛围和环境来促进会见者和被会见者之间的交流和沟通
  • 开场仪式：握手
  • 简要重申面谈的目标
  • 准备好笔记本、录音机或者其他记录设备
  • 用一些非常一般的、轻松的、开放式的问题 作为开始
• 主体：
  • 通过提问和倾听来完成和被会见者的信息交流，按照计划控制面谈的进行，并在必要时进行适当的调整
  • 保持有礼貌的倾听，遵循交流模式
  • 控制面谈过程，主动打破交流模式
  • 保持面谈主题，以面谈问题为主线索
  • 使用探究式问题
  • 观察被会见者
    • 在一个人的全部感觉中，只有 7％是通过口头（语言）交流的，38％是通过语调交流的，55％是通过面部表情和肢体语言交流的
  • 使用道具支持
• 结束：
  • 表示感谢并回答被会见者提出的问题。保持与被会见者的亲善和信任关系
  • （1）面谈应该在 45 分钟到 1 小时内结束，并非要在提出所有关心的问题后才能结束面谈，相反，结束面谈应该比开始面谈更自然；
  • （2）总结谈话的要点，如果有记录笔记的话可以请被会见者进行快速的检查，确保记录下了面谈的所有重要信息；
  • （3）感谢被会见者，并且给时间让他们询问一些他们自己关心的问题；
  • （4）握手话别。

# 报告整理

1. 复查面谈记录：整理出内容要点，进行分类
2. 总结面谈信息：评估面谈中所得到的信息
3. 完成面谈报告：应该尽快的复查面谈记录，总结面谈信息，完成面谈报告

# 问题类型

• 结构化：完全按照事先的问题和结构来控制面谈
• 半结构化：事先需要根据面谈内容准备面谈的问题和面谈结构，但在面谈过程当中，会见者可以根据实际情况采取一些灵活的策略
• 非结构化：没有事先的安排，没有准备好问题也要去

# 相关方法

• 群体面谈

• 调查问卷：基于选择题的开放式问题与基于主观题的封闭式问题

• 头脑风暴（想法产生、想法精简）

# 原型

帮助需求工程师及早解决需求的不确定性：细节需求、整体方案、可行性、创新性等

抛弃式与演化式，控制成本，应对模糊与变更

# 过程

1. 确定原型需求：界面不确定性，明确不确定的维度（外观、角色和实现）
2. 原型开发
3. 原型评估
4. 原型修正：一定要开发的容易修改

# 分类

# ** 抛弃式原型：** 探索式和实验式方法产生的原型产品

1. 最小代价、最快速度
2. 简易、不成熟、忽略和简化
3. 要坚决地抛弃

# 演化式原型：：演化式原型方法产生的原型产品

1. 质量要从一开始就能达到最终系统的要求
2. 可扩展和改进
3. 被用于处理清晰的需求、规格说明和技术方案

# 方法

# 水平原型方法：

实现选定功能所有层次中的某些特定层次（控制原型开发成本）

# 垂直原型方法：

触及到选定功能实现的所有层次，保证真实实现它的各种功能

# 故事板原型

原型和用例 / 场景通常结合使用

1. 明确故事板原型要素
   1. 角色（Who）
   2. 内容（What）
   3. 方法（How）
2. 建不同类型的故事板原型
   1. 被动（Passive）故事板原型 - 连环画
   2. 主动（Active）故事板原型 – 漫画
   3. 交互（Interactive）故事板原型 – 网页

# 观察

• 应用于用户无法完成主动的信息告知的情况下
• 观察的适用情况
  • 事件的情境性：某些事件只有和它们发生时的具体环境联系起来，才能得到理解。
  • 应对复杂协同

# 方法

# 采样观察：

时间采样，事件采样

# 民族志：

观察一个群体 -> 自己也变成群体，沉浸式；关注工作的分布式协同、计划和程序、意识

• 深度理解信息；
• 让真实世界的社会性因素可见化；
• 打破人们已有的一些错误假设和错误观念
• 需要耗费很多时间
• 调研结果很难传递到开发过程

# 面谈问题的设计（考点）

两类问题：

• 开放式问题
• 封闭式问题

其他问题类型：

• 程序性提示
• 探究式问题
• 诱导性问题（尽量避免）
• 双筒问题（要避免）
• 元问题

# 需求分析 - 10 分

# 根本任务

需求分析的根本任务包括：

• 建立分析模型
• 创建解决方案

# 建立分析模型

1. 将复杂的系统分解成为简单的部分以及它们之间的联系，确定本质特征
2. 和用户达成对信息内容的共同理解
3. 分析的活动主要包括识别、定义和结构化，它的目的是获取某个可以转换为知识的事物的信息

# 创建解决方案

1. 将一个问题分解成独立的、更简单和易于管理的子问题来帮助寻找解决方案
2. 创建解决方案的过程是创造性的
3. 帮助开发者建立问题的定义，并确定被定义的事物之间的逻辑关系
   1. 这些逻辑关系可以形成信息的推理，进而可以被用来验证解决方案的正确性。

# 活动

需求分析的活动包括：需求细化、确定需求优先级、需求协商

需求分析的核心：确定需求优先级

1. # 需求细化

   将从问题域和业务的角度表述的用户需求等价的转化为从软件和技术的角度表述的系统需求

   非功能需求也需要从高层次的表述方式转化为一系列更加详细和具体的需求表述

   需求的记录：标识符、源头、理由、优先级、成本、风险、可变性

2. # 确定需求优先级：重要性、紧急性、惩罚性、成本、风险

   1. Top-N：N 的取值是不受明确限制的，真正受限制的是 Top-N 个需求的实现代价总和
   2. 用户故事地图：优先级划分
      1. 作为一个 <角色>, 我想要 < 活动 >, 以便于 < 商业价值 >
      2. 用户活动、用户任务、用户故事
         1. 橘色便签代表用户活动，蓝色便签代表用户任务，黄色便签代表用户故事

3. # 需求协商

   1. 明确冲突的因素，避免情绪上的冲突
   2. 明确冲突的解决空间
   3. 确定最佳解决方案

# 概念类图（不考）

领域模型和概念类图是一个概念，都是画这种简化的图

# 顺序图（不考）

建立用例（多场景）的系统顺序图要考

# 状态图（不考）

比较难，会看前面题的难度

# OCL

可以引入符合 OCL 语法的文本来约定，简化图的绘制（很可能是最后一道题）

三个图都能用

• 不变量
• 前置和后置条件
• 监护条件

# 需求规格说明

# 需求验证与管理 - 10 分

# 需求验证基本活动

需求验证是专指在需求规格说明完成之后，对需求规格说明文档进行的验证活动

# 评审

• 由作者之外的其他人来检查产品问题的方法，是主要的静态分析手段
  • 自由方法和检查清单方法是使用最为广泛的两种方法，基于场景方法也是常用的一种方法。
  • 类型：审查、小组评审、走查、（轮查、同级）、临时评审【最正式 ---- 最不正式】

# 原型与模拟

• 涉及到复杂的动态行为时；成本较高

# 开发测试用例

• 测试细节、验证需求是否可行等

# 用户手册编制

• 验证功能需求、验证项目范围、验证异常流程需求、验证环境与约束需求

# 利用跟踪关系

• 层次化的需求关系
• 业务需求 -> 用户需求 -> 系统需求：是否完备
• 系统需求 -> 用户需求 -> 业务需求：是否必要

# 自动化分析

• 目前做不到

# 需求管理任务与活动

# 任务：

• 交流涉众需要什么；
• 将需求应用、实施到解决方案；
• 驱动设计和实现工作；
• 控制变更；
• 将需求分配到子系统；
• 测试和验证最终产品；
• 控制迭代式开发中的变化；
• 辅助项目管理

重点：背这幅图

# 三种活动：维护需求基线、实现需求跟踪、控制变更

基线：已经通过正式评审和批准的规格说明或产品，它可以作为进一步开发的基础，并且只有通过正式的变更控制过程才能修改它

# 需求变更控制过程、组织与注意事项

# 过程

以可控、一致的方式进行需求基线中需求的变更处理，包括对变化的评估、协调、批准或拒绝、实现和验证

重点：背这幅图

6 个步骤

# 提请者：提请需求变更

# 接收者：接受变更请求

# 评估者：变更评估

# 变更控制委员会：变更决策，决定变更 / 拒绝变更

# 修改者：执行变更

# 验证者：验证变更

# 组织

CCB 变更控制委员会：评价需求的变更，做出批准或者拒绝变化的决定，并确保已批准变化的实现。

每个部门至少包含一个人

• 项目或程序管理部门；
• 产品管理或者需求分析部门；
• 开发部门；
• 测试或者质量保障部门；
• 市场或客户代表；
• 编写用户文档的部门；
• 技术支持或帮助部门；
• 配置管理部门。

# 注意事项

1. 认识到变更的必要性，并为之制定计划
2. 维护需求基线，审计变更记录
3. 管理范围蔓延
4. 灵活应对变更请求
5. 使用辅助工具

1. 认识到变更的必要性，并为之制定计划
   1. 定义明确的变更控制过程，建立变更控制的有效渠道
   2. 所有提交的需求变更请求都要进行仔细的评估
   3. 是否进行变更的决定应该由变更控制委员会统一做出
   4. 必须对变更的实现结果进行验证
   5. 需求的变化情况要及时的通知到所有会受到影响的项目涉众
2. 维护需求基线，审计变更记录
3. 管理范围蔓延
   1. 根据业务目标、产品前景和项目范围，评估每一项提议的新增需求和特性
4. 灵活应对变更请求
   1. 推迟产品的交付时间。
   2. 要求增派人手：在有限的情况下有效
   3. 要求员工加班工作：只能适度的使用。
   4. 推迟或者去除尚未实现的优先级较低的需求
   5. 容许产品质量的降低：尽量不使用
5. 使用辅助工具
   1. 工具应该具有以下几个特性，以支持需求变更过程：
      1. 可用定义变更请求中的数据项。
      2. 可用辅助项目涉众完成变更控制过程中的协作。
      3. 可以帮助维护需求基线，审计变更记录。
      4. 能够将变更情况及时的通知到相关人员。
      5. 可以生成标准的和定制的报告和图表。

# 往年卷

# 2022-1

以 open AI 为背景的材料。

1 老规矩，画商业模式画布。给出一个相关的业务需求和用户需求，并简述它们之间的区别。

2 平台模式，长尾模式，免费模式，任选一个，给出核心资源和关键业务（默写教材），并结合材料分析（特别的，如果选择免费模式的话，要给出免费模式的三个可能子类，并选择其中一个来分析）

3 考的模型构建。要求给出模型构建的四个规模（？这是什么）。另外指定局部材料出现了一些变更，要求将这些变更归类入商业模式画布的某些元素，并指出这些变动对其他商业模式画布中的元素的影响。

4 考了 SWOT 分析，要求给出 SWOT 的定义，并结合材料对 SWOT 四个方向任取商业模式画布中的任一个元素进行分析。

5 结合指定局部材料，考察目标模型（画图），指出哪些目标冲突？哪些目标支持？

6 题给材料，考察 power interest 和 power Attitude 的模型，先默上教材上的模型，然后结合题给材料分析。

7 题给材料，根据题给材料设计面谈问卷，逐步对问题，目标，解决问题进行验证。

8 题给材料，要求先默写需求变更的五大注意事项，然后结合提给材料和前面的材料，谈谈你对大模型的某一发展方向（具体来说是降本增效，开发规模相对小但针对性更强的模型）的看法（感觉主要是空话，应该是送分的）。

9 题给材料，内容是关于 GPT 的按 token 计费方式，根据题给材料画出系统顺序图

教训就是他 ppt 上的名词不要抱有侥幸心理最好都细查，我之前还以为画布是填空，没想到完全是自己画，还有一个教训是名词一定要记清楚，少记自己的简称

1

2 长尾、多边：核心资源：平台 关键业务：平台管理、服务提供、平台升级；

# 2022-2

简略版材料

起源于早起创始人发觉个人写网文不易生存，网站大多无法继续运营，于是聚集一伙作者建立网文阅读平台，吸引了大量读者。于是确定了付费阅读 + 月票打赏分成的模式。随后平台逐渐成功，运营成熟。后来创始人察觉 IP 改编的潜力，加大投入 IP 改编，建立共赢平台，包括作者、版权方、影漫游制作方、投资方等，并且大力投入，甚至溢价收购新丽影视。来到 2020 年，免费阅读平台兴起，创始人与集团内部出现矛盾，创始人认为应当注重构建高质量内容平台。最终业绩下滑创始人被迫离开。来到 2022 年，事实证明应当坚持打造精品，影视改编的合适长度在 50 万左右，超长注水网文并不适合。遂打出相关口号并开展包括网文填坑节（邀请已完结巨型 IP 作者创作番外、邀请潘粤明等明星参与活动）等一系列活动。

1. 试给出 IP 运营阶段起点的商业模式画布，并说明约束三大来源，举出材料中的一个约束的例子并说明其来源、内容和作用对象。
2. 试述长尾模式特征、核心资源和业务。分析平台运营的起点为什么可以被认为是是长尾模式，并指出长尾模式成功的关键因素。
3. 起点阅读 APP 有画线评论功能，后续更推出可画线配音。试说出构思除多点驱动外的四项创新焦点。并分析推出的配音功能属于哪一样创新焦点，言之有理即可。
4. 网文填坑活动可被看做一次蓝海活动。试说出蓝海战略的四项基本行动和三个方向。并分析网文填坑活动中有哪些活动，它们是哪一方向？
5. 试给 IP 与流量争端阶段的起点进行目标分析，无需关注目标的实现，并指出哪些目标冲突、哪些目标之间是支持关系。
6. 使用 stakeholder- issue 分析 IP 改编的相关涉众和目标，并依托其结果分析 “网文填坑节” 为什么要邀请演员参与活动。
7. 起点打算布局硬科幻，请针对一个较为自我的硬科幻读者，写出面谈的两大问题类型并进行前期的面谈问题设计，要求逐步对目标、(...)、(...) 进行验证。

说明要用开放式的了（看来访谈的特点还是要看看）

1. 免费网文较难进行影视化改编，但快手发现 IP + 短视频的新模式模式。试写出需求验证的六种方式，并说出 IP + 短视频可用哪种方式验证。言之成理即可。

简略材料

读者在各个平台消费一定数额可得月票，月票有两种获取方式，保底（每月根据上月消费赠送）和消费一定数额获得。会员有不同的等级，不同等级的会员有不同的月票获取策略（需要的金额和赠送数量不同）。

以上述月票赠送为一用例，构建领域模型（简化类图）。

1. 构思创新焦点还包括：资源驱动、供给驱动、客户驱动和财务驱动
   1. 配音功能属于客户驱动，客户有在通勤、锻炼的时候仍然摄取信息的需求，此时阅读不方便，听音频是一种好的形式，从客户有听小说的需求出发，让用户更便捷地使用，属于客户驱动

# 2021

背景材料是蔚来电动车。

1. 分析的蔚来电动车商业模式，并画出商业模式画布，写出约束三大来源 + 本系统的一条约束需求（内容标号，不要直接写在画布里，20 分）
2. 对比传统车和用户，分析蔚来电动车体现何种商业模式，该商业模式有什么特点（10 分）
3. App 内商城的题面，对客户的讲故事和场景有什么区别？给出一个场景，并阐述为什么适用（10 分）
4. 对蔚来电动车的商业模式进行环境评估（不需要打分，概要评估即可，10 分）
5. 结合蔚来电动车的车友社区，进行目标分析（尽可能多地使用目标分析的元素，10 分）
6. 使用 stakeHolder/issue 模型进行共赢分析（10 分）
7. 面谈问题的两大类型，和一个传统燃油车用户面谈，探讨服务和？让这些客户选择电动车，构思一个问题列表（10 分）
8. 简述需求管理的三种方法和管理变更的五大原则（10 分）
9. 蔚来电动车有一系列的升级（类似）规则，根据规则画出状态图（10 分）

# 2020

背景材料是新浪微博。

1. 分析微博的商业模式，并画出商业模式画布（内容标号，不要直接写在画布里，20 分）
2. 分析微博如何体现多边平台商业模式的特点，并指出微博存在的问题（10 分）
3. 对微博的普通用户进行客户洞察，主要特点是想要进行社交和追踪时事热点（10 分）
4. 对微博的商业模式进行 SWOT 评估（不需要打分，概要评估即可，10 分）
5. 结合微博存在的问题，进行目标分析（尽可能多地使用目标分析的元素，10 分）
6. 使用 power-interest 和 power-attitude 模型，阐述如何化解微博的涉众风险（10 分）
7. 假设你想要开发直播带货，结合三种需求获取方法，简述你将如何进行需求获取（10 分）
8. 简述需求管理的三种方法和流程（10 分）
9. 微博有一系列的封号规则，根据规则画出状态图（10 分）

粗浅的答案

1. 客户洞察（移情图）
   1. 看：